Checklist Continuité d'Exploitation : Construction | ciferi

Introduction

Les entités de construction font face à des risques de continuité d'exploitation aigus en raison de la nature basée sur les projets de leurs revenus, de l'écart entre les décaissements de trésorerie et les encaissements, et de l'effet en cascade d'un seul projet problématique sur l'ensemble de l'activité. Un dépassement de coûts sur un contrat majeur, un différend sur une demande de variation, ou l'insolvabilité d'un sous-traitant clé peut rapidement consommer les marges minces typiques du secteur.
La NEP 570 (Révisée) exige que vous évaluez les événements et conditions qui pourraient susciter un doute significatif sur la capacité de l'entité à continuer comme une entreprise exploitée en continuité. Pour le secteur de la construction, cette évaluation doit prendre en compte les indicateurs spécifiques au secteur : le carnet de commandes en déclin, les différends contractuels, la capacité d'obtenir des cautions de performance et les chaînes de paiement des sous-traitants.

Indicateurs de risque spécifiques à la construction

Pipeline de projets et carnet de commandes

Évaluez si l'entité dispose de travaux engagés s'étendant sur au moins 6 à 12 mois après la clôture de l'exercice. Un carnet de commandes en déclin ou l'absence de nouveaux contrats remportés est un indicateur avancé. Le taux de succès aux appels d'offres en baisse suggère un problème de compétitivité ou de capacité à signer de nouveaux marchés.
Demandez à la direction :

Différends contractuels et demandes de variation

Un différend relatif à une demande de variation ou une réclamation contre l'entité peut immobiliser des liquidités importantes dans les retenues et nécessiter des provisions qui réduisent les capitaux propres. Évaluez l'état de tous les contrats en litige.
Les points à examiner :

Capacité en matière de cautions et garanties

Les entités de construction dépendent des cautions de performance et des garanties bancaires pour remporter de nouveaux marchés. Si les prestataires de cautionnement ont réduit la capacité ou si les banques ont resserré les facilités de garantie, la capacité de l'entité à remporter de nouveaux contrats est compromise.
Questions à poser à la direction :

Chaînes de paiement des sous-traitants

Le retard de paiement aux sous-traitants peut déclencher des droits de privilège, des arrêts de travaux et des dommages à la réputation qui empêchent l'entité de soumissionner sur de nouveaux marchés. Évaluez les délais de paiement réels aux sous-traitants par rapport aux délais contractuels.
Éléments à vérifier :

Vieillissement des créances de retenue

Les retenues en suspens au-delà de la période de responsabilité relative aux vices peuvent indiquer un travail contesté ou une difficulté financière du client qui entraînera des ajustements de valeur.
Procédures recommandées :

Décalage de trésorerie et financement du fonds de roulement

Les flux de trésorerie de la construction sont intrinsèquement irréguliers. Évaluez si l'entité dispose de liquidités adéquates ou de facilités de crédit pour combler l'écart entre les décaissements sur les nouveaux projets et l'encaissement des acomptes sur factures.
Questions à examiner :

• Quel est le carnet de commandes total pour les 12 prochains mois ?
• Quel était le carnet à la même date l'année précédente ?
• Combien de marchés clés sont actuellement en phase de négociation ou d'appel d'offres ?
• Quelle est la perte de marché attendue en cas de perte d'un client majeur ?
• Identifiez tous les contrats où il existe un différend sur une demande de variation ou une facturation complémentaire.
• Évaluez la probabilité de résolution et le délai probable.
• Documentez le montant en suspens et la provision comptabilisée (le cas échéant).
• Détermine si un règlement non résolu affecterait la capacité de l'entité à honorer ses engagements envers les sous-traitants ou les prêteurs.
• Quelle est la capacité actuelle en matière de cautions auprès du prestataire de cautionnement ?
• Y a-t-il eu des réductions de limite au cours des 12 derniers mois ?
• Quelles sont les conditions exigées pour maintenir ou augmenter la capacité de cautionnement ?
• Existe-t-il des appels de caution non remboursés provenant de contrats précédents ?
• Analysez le vieillissement des comptes créditeurs relatifs aux sous-traitants.
• Identifiez tout retard de paiement systématique qui pourrait affecter les relations avec les sous-traitants clés.
• Demandez à la direction si des sous-traitants ont refusé de travailler en raison de retards de paiement.
• Évaluez si les retards de paiement aux sous-traitants affectent la capacité de l'entité à attirer et à retenir la main-d'œuvre qualifiée.
• Analysez le vieillissement des créances de retenue par contrat.
• Identifiez tout montant en suspens depuis plus de la période normale de retenue.
• Demandez à la direction la raison du délai et la probabilité de recouvrement.
• Évaluez s'il existe un risque de dépréciation qui n'a pas été comptabilisé.
• Quelle est la durée moyenne du cycle de conversion de trésorerie (du paiement de la main-d'œuvre à l'encaissement du client) ?
• L'entité dispose-t-elle de lignes de crédit inutilisées suffisantes pour financer le fonds de roulement pendant les phases initiales des projets ?
• Y a-t-il des clauses de tirage qui pourraient être déclenchées par une détérioration opérationnelle (clauses d'utilisation de trésorerie, clauses de ratio d'endettement) ?
• Les délais de paiement des clients s'allongent-ils, ce qui augmente le besoin de financement du fonds de roulement ?

Procédures d'évaluation

1. Analyse du carnet de commandes et des tendances de succès

Comparez le carnet de commandes actuel au carnet de l'exercice précédent à la même date. Identifiez tout déclin sur deux trimestres ou plus. Analysez le taux de succès aux appels d'offres au cours des 12 derniers mois en comparaison à la moyenne pluriannuelle.
Documentez chaque trimestre d'évaluation et la source des données du carnet (système de gestion de projet, rapports de la direction des ventes).

2. Évaluation des risques contractuels majeurs

Identifiez les trois ou quatre plus grands contrats en cours. Pour chacun, documentez le montant restant à facturer, l'état d'avancement réel par rapport à la budgétisation, et tout différend ou réclamation en suspens.
Incluez les références aux dossiers de contrats, aux e-mails de direction de projet et aux avis juridiques concernant les réclamations.

3. Analyse des capacités de cautionnement et de crédit

Examinez le relevé de capacité actuelle fourni par le prestataire de cautionnement. Comparez-le à la capacité de l'exercice précédent. Identifiez tout changement dans les conditions de cautionnement (primes plus élevées, conditions plus strictes, garanties supplémentaires requises).
Documentez la lettre de capacité du prestataire de cautionnement datée et tout changement dans les exigences de garantie.

4. Examen du financement du fonds de roulement

Demandez des projections de trésorerie couvrant au moins les 12 prochains mois. Évaluez les hypothèses sous-jacentes, notamment les délais de paiement des clients, les délais de paiement des fournisseurs et la consommation de trésorerie pendant les phases initiales des projets.
Incluez une note documentant les hypothèses de trésorerie, les sources de données et toute réserve concernant la réalisabilité des projections.

5. Évaluation des plans d'atténuation de la direction

La NEP 570.16(b) exige que vous évaluiez les plans futurs de la direction et que vous déterminiez si le résultat de ces plans est susceptible d'améliorer la situation. Pour le secteur de la construction, cela comprend :
Évaluez la faisabilité de chaque plan : dispose-t-on de compétences et de ressources suffisantes pour les mettre en œuvre ? Y a-t-il des obstacles externes (conditions de marché, approbations réglementaires) qui pourraient empêcher la mise en œuvre ?
Documentez les plans discutés avec la direction et votre évaluation de la faisabilité.

• Plans visant à sécuriser de nouveaux contrats (appels d'offres en cours, réputation de l'entité dans le marché)
• Plans visant à réduire les coûts (réduction d'effectifs, réduction des frais généraux)
• Plans visant à améliorer le financement (renégociation de facilités de crédit, augmentation de capital)
• Plans visant à résoudre les différends contractuels majeurs

Indicateurs de risque élevé

Cherchez à identifier les signaux d'alerte suivants :

• Carnet de commandes négatif ou en déclin rapide : Si le carnet couvre moins de 6 mois ou a diminué de plus de 20 % par rapport à l'année précédente, l'entité fait face à un risque de capacité de générer des revenus suffisants.
• Différends contractuels non résolus sur des contrats majeurs : Un différend ou une réclamation sur un contrat représentant plus de 10 % des revenus annuelles exige une évaluation approfondie de l'impact sur la trésorerie et les capitaux propres.
• Capacité de cautionnement réduite : Si le prestataire de cautionnement a abaissé la limite ou a augmenté les primes de plus de 25 %, cela signale une détérioration du profil de risque dans la perception du prestataire.
• Retards systématiques de paiement aux sous-traitants : Un retard de plus de 30 jours au-delà des délais contractuels suggère une pression de trésorerie et un risque de rupture des relations avec les sous-traitants clés.
• Cycle de conversion de trésorerie allongé : Si le délai moyen entre le paiement de la main-d'œuvre et l'encaissement augmente d'une période à l'autre, l'entité consomme plus de trésorerie et dispose de moins de flexibilité financière.

Points clés de la NEP 570 pour la construction

La NEP 570.A2 identifie trois catégories d'indicateurs : financiers (flux de trésorerie négatifs, violations de clauses restrictives, échéances de prêts), opérationnels (perte de management clé, perte de clients majeurs, difficultés de main-d'œuvre) et autres (procédures judiciaires, non-conformité réglementaire, pertes catastrophiques). Pour les entités de construction, les indicateurs financiers et opérationnels sont étroitement liés. Une perte de client majeur crée un carnet de commandes en déclin, qui entraîne une crise de trésorerie et peut déclencher des violations de clauses restrictives sur les facilités de crédit.
La NEP 570.18 exige que vous déterminiez s'il existe une incertitude matérielle : un doute significatif que l'entité peut continuer d'exploiter. L'existence d'un seul indicateur de risque ne signifie pas automatiquement qu'une incertitude matérielle existe. Vous devez évaluer la totalité de la situation et la crédibilité des plans d'atténuation de la direction.
La NEP 570.22-23 exige que, si une incertitude matérielle existe, l'entité fournisse une divulgation dans les notes aux états financiers couvrant :

• Les événements ou conditions majeurs ayant suscité le doute.
• Les plans de la direction pour faire face à ces événements.
• Une déclaration explicite qu'une incertitude matérielle existe.

Exemple pratique : Travaux Méditerranée S.A.S.

Travaux Méditerranée S.A.S., entreprise générale basée à Marseille, se spécialise dans les contrats de construction commerciale d'une valeur de 5 à 15 millions d'euros. À la date de clôture (31 décembre 2025), le carnet de commandes s'élève à 12,3 millions d'euros, soit environ 4,5 mois de revenus. À la même date l'année précédente, le carnet était de 24,6 millions d'euros.
Étape 1 : Identifier les indicateurs
Le carnet de commandes a diminué de 50 % sur un an. Cela signale un risque potentiel de capacité de générer des revenus suffisants.
Étape 2 : Examiner les contrats majeurs
L'entité a remporté trois appels d'offres en 2025, contre sept l'année précédente. Un projet majeur d'agrandissement d'hôtel (4,2 millions d'euros) a été perdu au profit d'un concurrent sur le critère du prix. Deux projets en cours (pour un total de 7,8 millions d'euros) présentent des différends relatifs à des demandes de variation pour un montant combiné de 850 000 euros.
Documentez chaque contrat majeur, son état d'avancement et tout différend. Ces informations sont critiques pour évaluer si les plans de la direction sont réalistes.
Étape 3 : Évaluer la capacité de cautionnement
La limite de cautionnement auprès de la Caisse de Garantie est passée de 8 millions d'euros à 6,5 millions d'euros. Le prestataire a signalé que les marges de l'entité (2,8 %) sont considérées comme faibles pour le secteur et qu'une utilisation plus élevée du cautionnement sera examinée trimestriellement.
Une réduction de capacité de 19 % combinée à une surveillance plus étroite indique une aggravation du profil de risque perçu.
Étape 4 : Analyser les délais de paiement
Les comptes créditeurs fournisseurs ont augmenté à 2,4 millions d'euros à la clôture, contre 1,9 million d'euros l'année précédente. L'analyse du vieillissement montre que 35 % des dettes aux sous-traitants sont en retard de plus de 30 jours. Lors de discussions avec la direction de projets, vous apprenez qu'un sous-traitant majeur (15 % de la sous-traitance) a refusé d'accepter d'autres travaux jusqu'au paiement des montants en suspens.
Les délais de paiement prolongés et le refus d'un sous-traitant clé signalent une contrainte de trésorerie imminente.
Étape 5 : Évaluer les projections de trésorerie
La direction a préparé une projection de trésorerie couvrant 13 mois à partir de la date de signature des états financiers. Elle suppose une augmentation du carnet de commandes à 16 millions d'euros au cours des deux prochains trimestres sur la base de trois appels d'offres en phase de soumission. Cependant, le taux de remportage actuel (30 % contre 50 % historiquement) suggère une probabilité plus faible de succès.
La projection suppose également un délai de paiement client de 45 jours. En réalité, le délai moyen atteint 60 jours sur certains contrats, et le facteur temps pour les différends est allongé.
Documentez les hypothèses de trésorerie et vos réserves quant à la réalisabilité. Les projections doivent être fondées sur des hypothèses crédibles, pas sur des scénarios optimistes.
Étape 6 : Conclure sur l'incertitude matérielle
Sur la base de vos procédures, vous identifiez les événements et conditions suivants qui pourraient susciter un doute significatif :
La direction affirme que les appels d'offres en phase de soumission devraient être remportés et que le financement par une augmentation de capital est en cours de discussion. Cependant, il n'existe aucune preuve d'engagement de capital-investisseurs ou d'engagement d'une banque à financer l'augmentation.
Votre conclusion : une incertitude matérielle existe. L'entité dépend de la réussite des appels d'offres en cours et d'un financement extérieur qui n'est pas encore engagé. Les délais de paiement prolongés et le refus d'un sous-traitant clé indiquent une pression de trésorerie à court terme.
L'entité doit fournir une divulgation appropriée dans les notes aux états financiers couvrant ces événements et l'incertitude matérielle qui en résulte.

• Carnet de commandes en déclin de 50 % sur un an.
• Taux de remportage en baisse de 40 % par rapport à la moyenne pluriannuelle.
• Réduction de la capacité de cautionnement de 19 %.
• Délais de paiement aux sous-traitants s'allongeant au-delà des délais contractuels.
• Refus d'un sous-traitant clé de poursuivre les travaux jusqu'au paiement des montants en suspens.

Erreurs courantes

Erreur 1 : Évaluer le carnet de commandes sans vérifier la rentabilité
Ne supposez pas automatiquement qu'un carnet décroissant indique un risque de continuité d'exploitation. Un contrat non rentable peut être plus problématique qu'un carnet décroissant de contrats rentables. Examinez la marge brute estimée sur les contrats en cours et dans le carnet futur. Un contrat majeur à marge faible peut consommer plus de trésorerie que plusieurs petits contrats à marge saine.
Erreur 2 : Ignorer les risques relatifs aux sous-traitants
Les retards de paiement aux sous-traitants ne sont pas seulement un problème de relations avec les fournisseurs. Ils signalent une pression de trésorerie immédiate et une menace pour la capacité opérationnelle. Les sous-traitants qui refusent de travailler arrêtent les chantiers et empêchent l'entité de remporter de nouveaux contrats.
Erreur 3 : Accepter les hypothèses de trésorerie sans vérification
Les projections de trésorerie de la direction sont rarement pessimistes. Les hypothèses relatives au remportage de nouveaux contrats, aux délais de paiement des clients et à la réduction des coûts ont tendance à être optimistes. Comparez les hypothèses aux données historiques de l'entité et au marché. Si le taux de remportage supposé est supérieur au taux réel, les projections manquent de base crédible.
Erreur 4 : Négliger les différends contractuels
Un différend sur une demande de variation ou une réclamation peut sembler "normal" dans la construction. Mais un différend non résolu sur un contrat majeur est un événement pouvant susciter un doute significatif. Il affecte la trésorerie (retenues agées), les capitaux propres (provisions), et les relations clients (perte de futurs contrats).
Erreur 5 : Confondre une incertitude matérielle avec l'absence de continuité d'exploitation appropriée
La NEP 570.18 exige que vous déterminiez s'il existe une incertitude matérielle : un doute sur la capacité à continuer. Cela ne signifie pas automatiquement que la continuité d'exploitation est inappropriée. La direction peut avoir des plans crédibles pour faire face aux événements. Votre travail est d'évaluer la crédibilité des plans, pas de supposer que tout événement ou condition signifie qu'une incertitude matérielle existe.

Ressources connexes

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• Calculateur de trésorerie pour entités de construction
• NEP 570 : Guide de divulgation des incertitudes matérielles
• Checklist d'évaluation des risques opérationnels