Lista de Verificación: Empresa en Marcha para Retail | ciferi

Evaluación de indicadores de empresa en marcha bajo NAGA 570 (Revisada)

Evalúe todos los indicadores de empresa en marcha conforme a NAGA 570 (Revisada). Seleccione los indicadores presentes, obtenga una puntuación de evaluación ponderada por gravedad y copie el texto de justificación del papel de trabajo listo para usar.
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Introducción a la evaluación de empresa en marcha en retail

Bajo NAGA 570 (Revisada), el auditor tiene una responsabilidad activa de evaluar si empresa en marcha es la base contable apropiada para la preparación de los estados financieros. No se trata de aceptar la conclusión de la administración. Esto requiere evaluar los hechos y condiciones que pueden generar dudas significativas, evaluar si los planes de la administración para enfrentar esas condiciones son adecuados y determinar si existe una incertidumbre material que requiera revelación.
Las entidades de retail enfrentan riesgos de empresa en marcha particulares porque operan con estructuras de costos fijos elevados (principalmente arriendos de locales y personal), márgenes reducidos y alta sensibilidad a los patrones de gasto de los consumidores. Una caída en el tráfico de clientes, un desplazamiento hacia competidores digitales o un período de ventas estacional deficiente puede consumir rápidamente las reservas de caja. La interacción entre las obligaciones de arrendamiento bajo NIIF 16 y la disminución de ingresos es un disparador común para preocupaciones de empresa en marcha.
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Indicadores de riesgo específicos para retail

NAGA 570.A2 identifica tres categorías de indicadores: financieros (flujos de caja negativos, incumplimiento de convenios, vencimientos de préstamos), operacionales (pérdida de personal principal, pérdida de clientes principales, dificultades laborales) y otros (procesos judiciales, incumplimiento regulatorio, pérdidas catastróficas). La presencia de un indicador no significa automáticamente que empresa en marcha sea inadecuada. El auditor debe evaluar la totalidad de la situación y la credibilidad de los planes de mitigación de la administración.

Indicadores financieros principal en retail

Tendencias de ventas en locales establecidos. Las ventas en la misma tienda (excluyendo aperturas nuevas) son el indicador más confiable del desempeño subyacente. Dos o más trimestres consecutivos de caída justifican un escrutinio cercano de las proyecciones de flujo de caja. Una caída del 5% o superior en ventas comparables, sostenida durante dos períodos, señala debilidad operacional que puede acelerar el consumo de caja.
Incapacidad de renovar o abandonar arriendos onerosos. Los arriendos de locales representan típicamente el 8–15% de las ventas en retail. Bajo NIIF 16, estos generan pasivos por arrendamiento significativos. Si la entidad no puede renegociar términos de arriendo con un arrendador o no puede abandonar un local con pérdida económica razonable, esa obligación se convierte en un gasto fijo que no puede reducirse rápidamente cuando las ventas caen.
Dependencia creciente de crédito de proveedores o líneas de sobregiro. Si los proveedores están endureciendo términos o exigiendo pago al contado, el capital de trabajo se comprime. La disponibilidad de crédito comercial es un colchón de efectivo que muchas entidades de retail dependen para funcionar. Su pérdida reduce la flexibilidad operacional.
Dependencia de flujo de caja estacional donde un período de ventas pico deficiente no puede recuperarse. Los retailers que generan una parte desproporcionada del flujo de caja anual en un período (como Navidad o regreso a clases) enfrentan riesgo binario si ese período tiene bajo desempeño. Si la entidad no tiene reservas de caja suficientes para cubrir el período de baja estación después de un ciclo pico débil, puede incurrir en incumplimiento de convenios o falta de liquidez.
Pérdida de concesiones o acuerdos de franquicia principal. Para retailers que operan con marcas de terceros, la pérdida de una concesión importante o el incumplimiento del acuerdo de franquicia elimina una fuente de ingresos. Los acuerdos de franquicia típicamente incluyen obligaciones de estándares de marca que, si no se cumplen, pueden resultar en terminación.

Indicadores operacionales principal en retail

Cambio de canal hacia competidores digitales. Evalúe si la estrategia omnicanal de la entidad es viable o si la economía física de los locales está permanentemente comprometida. El comercio digital ha reducido el valor de muchas ubicaciones de retail. Si los costos de operación física no pueden ajustarse a la baja lo suficientemente rápido para compensar la migración de ventas en línea, la empresa enfrentará márgenes negativos.
Liquidación de inventario a través de descuentos agresivos. Si la entidad descuenta pesadamente para limpiar inventario, esto señala tanto debilidad de demanda como erosión de margen que afecta directamente las proyecciones de flujo de caja. Un descuento promedio superior al 20% puede indicar inventario obsoleto o cambio de preferencia del consumidor.
Pérdida de personal directivo principal o cambio en la estructura de gestión. El retail de alto desempeño depende de liderazgo estable. La salida del director comercial, el gerente de merchandising o el director ejecutivo sin plan de sucesión crea incertidumbre sobre la dirección futura.
Disputas laborales, huelgas o dificultades en la captación de personal. El retail depende de personal de tienda y almacén. La incapacidad de reclutar o retener personal a un costo razonable impacta tanto la calidad del servicio como la estructura de costos.
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Consideraciones críticas para la evaluación en retail

Evaluación de proyecciones de flujo de caja

Cuando se identifican indicadores, la administración debe preparar una proyección de flujo de caja cubriendo como mínimo 12 meses desde la fecha de autorización. El trabajo del auditor es evaluar los supuestos subyacentes en esa proyección, no aceptarla.
Evalúe específicamente:

Período de evaluación que cubra 12 meses

La administración debe evaluar la capacidad de la entidad para continuar como empresa en marcha durante al menos 12 meses desde la fecha de autorización de los estados financieros (NAGA 570.13). Si la evaluación de la administración cubre un período inferior a 12 meses, el auditor debe solicitar que se extienda.
En retail, donde los ciclos estacionales son pronunciados, asegúrese de que el período cubierto incluya al menos un ciclo completo de vendimia (incluyendo el período pico y el período de baja temporada).

Incertidumbre material

Una incertidumbre material existe cuando la magnitud del impacto potencial es tal que se requiere revelación en los estados financieros. Esta es una barra más alta que identificar indicadores (NAGA 570.18).
Considere:

Evaluación de planes de mitigación de la administración

La administración puede tener planes para abordar las condiciones identificadas. El auditor debe evaluar si esos planes son viables (NAGA 570.16(b)).
En retail, los planes típicos incluyen:
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• Supuesto de tráfico de clientes y conversión de ventas. ¿Se basa en datos históricos? ¿Cómo se ajusta para tendencias de mercado conocidas (cierre de competidores, apertura de nuevas ubicaciones)? ¿Se incluye un análisis por categoría de producto para entender qué está bajando y por qué?
• Supuesto de margen bruto. ¿Asume que la entidad puede mantener márgenes históricos, o reconoce que la presión competitiva puede requerir más descuentos? ¿Incluye el efecto de cambios en mix de productos?
• Supuesto de costos fijos. El retail tiene costos fijos (arriendos, personal de almacén). ¿La proyección asume que estos permanecen constantes, o ¿hay un plan para reducirlos si las ventas caen por debajo de cierto nivel? ¿Se incluyó el costo total de los arriendos bajo NIIF 16?
• Supuesto de capital de trabajo y gasto de capital. ¿La proyección incluye inversión en renovación de locales? ¿Equipamiento? ¿Tecnología de punto de venta? Si la administración planea invertir, ¿dónde viene el efectivo?
• ¿Cuál es el impacto potencial en equidad si el peor escenario ocurre?
• ¿Es probable que la administración logre los resultados de sus planes de mitigación?
• ¿Hay factores fuera del control de la administración (cambios del mercado, regulación) que podrían hacer que los planes fallen?
• Renegociación de arriendos. ¿Ha hablado la administración con los arrendadores? ¿Es probable que los arrendadores accedan a una reducción o aplazamiento? ¿Cuál es la base de esa probabilidad?
• Reducción de costos. ¿La administración planea cerrar locales, reducir personal o renegociar proveedores? ¿Son esos movimientos factibles dentro del período evaluado? ¿Cuál es el tiempo de aplicación?
• Inyección de capital. ¿Hay un accionista o inversionista dispuesto a aportar capital? ¿Se ha documentado ese compromiso?
• Refinanciamiento de deuda. ¿La administración espera refinanciar préstamos? ¿Los acreedores han indicado que podrían estar dispuestos?

Estructura de la lista de verificación

Esta herramienta presenta indicadores organizados por tipo. Para cada indicador que observe durante su auditoría:
La herramienta puntúa automáticamente su evaluación y proporciona un resumen de severidad ponderada. Use esto como base para su conclusión bajo NAGA 570.17 y 570.18.
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• Seleccione el indicador desde la lista.
• Registre los detalles (hechos específicos de la entidad que respaldan el indicador).
• Evalúe la gravedad (leve, moderada, alta) basándose en el impacto relativo.
• Califique la viabilidad del plan (si la administración ha propuesto mitigación).
• Genere documentación que resume su conclusión de empresa en marcha.

Indicadores específicos a evaluar en retail

Indicador: Caída en ventas en la misma tienda (dos o más trimestres consecutivos)

Cómo se ve: Las ventas en locales establecidos (excluyendo nuevas aperturas) caen un 5% o más comparado con el mismo período del año anterior, durante dos trimestres consecutivos o más.
Por qué importa: El retail tiene costos fijos. Cuando las ventas caen pero los arriendos, servicios básicos y personal no pueden reducirse proporcionalmente, los márgenes se comprimen rápidamente. Una caída sostenida de ventas comparable es la señal más confiable de que los flujos de caja operacionales se deteriorarán.
Qué auditar:
Punto de umbral: Una caída comparable sostenida del 5% o superior durante dos trimestres requiere evaluación de empresa en marcha. Una caída del 10% o superior es grave.
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Indicador: Incapacidad de renegociar o abandonar arriendos onerosos

Cómo se ve: La entidad opera locales bajo arrendamientos que generan pérdidas operacionales (es decir, el costo del arriendo excede la contribución del local). Los arrendadores se niegan a renegociar términos o la entidad carece de fondos para pagar las penalizaciones de salida anticipada.
Por qué importa: Bajo NIIF 16, los arriendos operacionales se capitalizan como pasivos por arrendamiento. Los arriendos son obligaciones de pago fijo. En retail, donde los márgenes son delgados y los costos variables no se reducen automáticamente con las ventas, un arriendo oneroso se convierte en un drenaje de efectivo que puede minar la capacidad de pago de otras obligaciones.
Qué auditar:
Punto de umbral: Un local individual oneroso es una preocupación. Múltiples locales con pérdidas operacionales sostenidas señala un modelo de negocio comprometido. Si más del 15% de locales pierden dinero después del arriendo, se justifica un análisis de empresa en marcha más intenso.
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Indicador: Dependencia creciente de crédito de proveedores o líneas de sobregiro

Cómo se ve: Los días de pago a proveedores aumentan, las líneas de sobregiro están maximizadas, o los proveedores están tightening términos (exigiendo depósito al contado, acortando períodos de pago).
Por qué importa: El crédito de proveedores es un financiamiento de capital de trabajo de bajo costo. Cuando ese crédito se retira o agota, la entidad pierde un amortiguador de caja crítico. Si al mismo tiempo el effectivo operacional está bajo presión (debido a caídas de ventas), la entidad rápidamente enfrenta restricciones de liquidez.
Qué auditar:
Punto de umbral: Un aumento en DPP de más de 10 días en un año, combinado con líneas de sobregiro maximizadas, sugiere presión de liquidez. Si los proveedores están exigiendo más depósitos al contado, la presión es aguda.
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Indicador: Dependencia de flujo de caja estacional donde un período pico débil no puede recuperarse

Cómo se ve: La entidad genera una proporción desproporcionada de su flujo de caja anual en un período (como Navidad para retail de ropa, o regreso a clases para retail de artículos escolares). Si ese período tiene bajo desempeño (menores ventas, márgenes deprimidos), la entidad carece de efectivo suficiente para financiar el período de baja temporada hasta el siguiente ciclo pico.
Por qué importa: El retail estacional soporta pérdidas operacionales durante los períodos de baja temporada, esperando que el período pico genere suficientes ganancias para cubrir el año completo. Si el período pico falla, esa cadena de pagos se rompe.
Qué auditar:
Punto de umbral: Si un período de baja temporada proyectado requiere que la entidad agote líneas de crédito, reduzca inventario por debajo de niveles normales de operación, o incumpla covenios de préstamo, entonces la empresa está bajo presión de empresa en marcha.
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Indicador: Pérdida de concesión o acuerdo de franquicia principal

Cómo se ve: La entidad opera bajo licencia o franquicia de una marca importante. El acuerdo ha sido o está siendo rescindido, o el acuerdo requiere inversión en mejoras de locales que la entidad no puede financiar.
Por qué importa: Una franquicia es, para muchos retailers, su permiso para operar. Sin ella, los locales pueden no ser viables. La pérdida de una franquicia principal elimina una fuente de ingresos y puede hacer que los activos de retail (inventario, mejoras de locales) sean invendibles.
Qué auditar:
Punto de umbral: Un acuerdo que vence en los próximos 12 meses sin claridad sobre renovación es un riesgo. La pérdida de un acuerdo que representa más del 20% de ingresos es grave.
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Indicador: Liquidación de inventario a través de descuentos agresivos

Cómo se ve: El promedio de descuento ofrecido en operaciones de retail aumenta de forma notable (por ejemplo, de un 15% histórico a un 25% o superior). Los locales tienen acumulaciones de inventario que se descuentan agresivamente para vender.
Por qué importa: Los descuentos agresivos indican tanto debilidad de demanda como cambios en las preferencias de los consumidores. Señalan que el inventario es de menor demanda de la que la administración anticipó. Los descuentos también erosionan directamente los márgenes brutos, reduciendo la contribución disponible para cubrir costos fijos.
Qué auditar:
Punto de umbral: Un aumento en descuentos de 5 puntos porcentuales o superior en un año, cuando no se explica por iniciativas estratégicas de merchandising, es preocupante. Un aumento de 10 puntos o superior es grave.
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• Obtenga un análisis de ventas por trimestre durante los últimos 12–24 meses, excluya el impacto de aperturas y cierres de locales.
• Compare trimestre contra trimestre (Q4 2023 vs. Q4 2024, etc.) para aislar efectos estacionales.
• Identifique si la caída es amplia (todos los locales bajan) o concentrada (algunos locales se desempeñan mal mientras otros se mantienen).
• Para caídas concentradas, investigue las causas: cambios en ubicación de competencia, cambios demográficos, o problemas de gestión de local.
• Obtenga un análisis de margen operacional por local (ingresos menos costos variables menos arriendo).
• Identifique cualquier local que haya generado pérdidas operacionales durante dos períodos consecutivos.
• Para cada local con pérdida operacional, determine si la administración ha intentado negociar con el arrendador. Documente la respuesta.
• Calcule el costo total de salida anticipada (penalización contractual más mejoras no recuperables) para los locales principal.
• Evalúe si la entidad tiene capital disponible para financiar una salida.
• Obtenga un análisis de días de pago a proveedores (DPP) para los últimos 8 trimestres.
• Identifique la tendencia: ¿DPP está aumentando porque la entidad está retrasando pagos, o porque ha negociado términos mejores?
• Si DPP está aumentando, hable con la administración. ¿Los proveedores aún están dispuestos a extender crédito, o la entidad está acumulando cuentas por pagar en disputa?
• Revise cualquier carta de cuentas a cobrar de proveedores para evidencia de disputa o demandas amenazadas.
• Obtenga confirmación escrita sobre el estado de las líneas de sobregiro: ¿cuál es el límite, cuál es el saldo actual, cuáles son los términos de rescisión?
• Obtenga un análisis de ventas mensuales y flujo de caja para al menos 24 meses.
• Identifique la concentración: ¿qué porcentaje de las ventas anuales se genera en el período pico? Un 40% o superior en un trimestre es estacional elevado.
• Para el período pico más reciente, compare contra el período pico anterior. ¿Las ventas aumentaron, bajaron o se mantuvieron planas?
• Proyecte el flujo de caja del siguiente período de baja temporada asumiendo ventas a niveles recientes (no a niveles históricos más altos). ¿La entidad tiene efectivo disponible para cubrir los déficits operacionales sin recurrir a más deuda?
• Si la administración proyecta una recuperación en el próximo período pico, cuestione esos supuestos. ¿En qué se basa esa recuperación? ¿Hay factores macroeconómicos, cambios competitivos u otros elementos que sugieren un futuro diferente?
• Obtenga una copia del acuerdo de franquicia o licencia.
• Identifique los términos principal: período de vigencia, fecha de vencimiento, condiciones de renovación, requisitos de inversión, cláusulas de rescisión por incumplimiento.
• Verifique si la entidad es actual en todos los pagos de royalties, cuotas de publicidad y obligaciones contractuales.
• Si se ha incumplido una obligación contratual (por ejemplo, estándares de marca, niveles de inventario mínimo, inversión en renovación), evalúe si el licensor ha expresado preocupación.
• Si el acuerdo vence próximamente, determine si se espera que se renueve. Obtenga confirmación escrita del licensor (si es posible).
• Para acuerdos que requieren inversión en mejoras, evalúe si la entidad ha presupuestado y asignado capital para esas mejoras.
• Obtenga un análisis del descuento promedio ofrecido (como un porcentaje del precio de lista) para los últimos 8 trimestres.
• Identifique la tendencia: ¿los descuentos aumentan, bajan o se mantienen planos?
• Analice el inventario por antigüedad. ¿Hay acumulaciones de inventario antiguo que se descuenta para limpiar?
• Calcule el efecto en margen bruto: si el margen histórico fue 45% y los descuentos ahora son 10 puntos porcentuales superiores, el margen cayó a 35%.
• Cuestione la sostenibilidad: ¿puede la entidad cubrir sus costos fijos con márgenes reducidos?

Documentación de la evaluación

Una vez que ha evaluado los indicadores presentes, la administración debe preparar una evaluación documentada de empresa en marcha. Esta evaluación debe cubrir:
Su función como auditor es evaluar esa evaluación (NAGA 570.12). Documente el resultado en un papel de trabajo bajo NAGA 570 que contenga:
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• Los hechos y condiciones identificados. Sea específico: "Las ventas en la misma tienda cayeron un 7.2% en el Q2 2024 comparado con Q2 2023, la tercera caída consecutiva trimestral."
• Los planes de la administración para abordar esos hechos. Por ejemplo: "Negociaremos arriendos con tres arrendadores principal en Q3, buscando reducciones del 15%. Cerraremos dos locales de bajo desempeño antes del fin del año."
• La evaluación de si esos planes son viables. Por ejemplo: "Los arrendadores han indicado disposición a negociar. Estimamos que ahorraremos $ 400,000 CLP anuales si tenemos éxito en el 50% de nuestras negociaciones."
• La conclusión: "Aunque enfrentamos presión de ventas a corto plazo, nuestros planes de reducción de costos y mejora de locales nos permitirán mantener flujos de caja positivos en los próximos 12 meses. No identificamos una incertidumbre material sobre empresa en marcha."
• Un resumen de los indicadores identificados.
• Su evaluación de la calidad de los datos subyacentes en la proyección de flujo de caja de 12 meses.
• Su evaluación de la razonabilidad de los supuestos.
• Su conclusión sobre si existe o no una incertidumbre material.
• Si existe una incertidumbre material, su evaluación de si se ha revelado adecuadamente en los estados financieros.

Conclusión del auditor bajo NAGA 570

Una vez finalizada su evaluación, NAGA 570.17 requiere que concluya sobre la idoneidad del uso de la base contable de empresa en marcha por parte de la administración. Sus tres conclusiones posibles son:
En el contexto de retail, las conclusiones 1 y 2 son más comunes que la conclusión 3. El retail es un sector donde los riesgos de empresa en marcha son conocidos y esperados. Lo importante es que se hayan identificado los riesgos, evaluado adecuadamente, y revelado cuando sean materiales.
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• Empresa en marcha es apropiado, sin incertidumbre material. Los indicadores pueden estar presentes, pero la administración ha implementado planes viables que reducen el riesgo a un nivel que no requiere divulgación especial. Emita una opinión sin modificación.
• Empresa en marcha es apropiado, pero existe una incertidumbre material que está adecuadamente revelada. Los indicadores están presentes, la administración tiene un plan, pero existe una probabilidad real de que el plan falle o sea insuficiente. La administración ha divulgado la incertidumbre. Emita una opinión sin modificación con una sección separada titulada "Incertidumbre Material Relacionada con Empresa en Marcha" (NAGA 570.22).
• Empresa en marcha no es apropiado, o la incertidumbre material no está adecuadamente revelada. La administración ha usado la base de empresa en marcha pero no debería haberlo hecho, o los riesgos están ocultos. Emita una opinión adversa o calificada.

Recursos complementarios

Para examinar en otros aspectos del ciclo de retail y cómo interactúan con la evaluación de empresa en marcha:
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• NAGA 315 (Revisada 2019): Identificación y evaluación del riesgo de representación incorrecta material. Especialmente relevante para entender cómo los riesgos de retail (obsolescencia de inventario, conteos incorrectos) se relacionan con el riesgo de empresa en marcha.
• NAGA 570.A2: Párrafos de aplicación que amplían sobre las categorías de indicadores (financieros, operacionales, otros).
• NAGA 560: Hechos posteriores al cierre. Aplicable si se identifican indicadores de empresa en marcha después del cierre del período.