Lista de Verificación: Empresa en Marcha para Hotelería | ciferi

Evalúe todos los indicadores de empresa en marcha conforme a la NAGA 570 (Revisada). Marque los indicadores presentes, obtenga una puntuación ponderada...

Descripción general

Evalúe todos los indicadores de empresa en marcha conforme a la NAGA 570 (Revisada). Marque los indicadores presentes, obtenga una puntuación ponderada de gravedad y copie el texto de justificación del papel de trabajo listo para usar.

¿Por qué importa la NAGA 570 en hotelería?

Las entidades de hotelería, restaurantes, centros de eventos y operadores turísticos enfrentan riesgos de empresa en marcha que emergen con rapidez debido a tres factores estructurales del sector. Primero, los costos fijos son elevados (propiedad, nómina de personal) mientras que el inventario es perecedero: una noche de habitación no ocupada no puede recuperarse nunca. Segundo, los patrones de demanda son fuertemente estacionales; un trimestre bajo puede consumir reservas de efectivo o líneas de crédito si el sector no ha acumulado colchón suficiente. Tercero, las interrupciones externas (restricciones de viaje, crisis sanitarias, eventos geopolíticos) pueden cerrar la operación de un día para otro.
La NAGA 570 le exige al auditor mantener atención especial durante toda la auditoría a hechos o condiciones que generen dudas significativas sobre la capacidad de la entidad para continuar como empresa en marcha (párrafo 11). No basta con aceptar la evaluación de la administración: usted debe evaluar la evaluación de la administración contra el total de evidencia que ha reunido.

Indicadores de riesgo específicos de hotelería

Indicadores financieros


Las entidades hoteleras que caen por debajo del punto de equilibrio operacional presentan un riesgo inmediato. Compare la tasa de ocupación actual y la tarifa diaria promedio (ADR) contra el costo variable promedio por cuarto ocupado y el costo fijo diario. Si el margen de contribución no cubre los costos fijos incluso en escenarios normalizados, existe un problema estructural.
Covenants en financiamiento de propiedad: El endeudamiento hipotecario típico en hotelería incluye covenants de razón de cobertura de servicio de deuda (DSCR) y loan-to-value (LTV). Solicite todos los acuerdos de crédito y verifique el cumplimiento del DSCR para los últimos doce meses y el proyectado. Un DSCR por debajo de 1,25 en una proyección conservadora señala estrés potencial. Un covenant breach ya ocurrido es un indicador de empresa en marcha.
Flujos estacionales: A diferencia de otros sectores, la hotelería concentra el flujo de caja en temporadas específicas. En Chile, típicamente la temporada alta es diciembre a febrero (verano) en centros turísticos costeros, y julio a agosto para destinos de esquí. Una hotelería que depende de que dos meses generen el 40% o más del flujo anual corre riesgo si esos meses cumplen mal. Modele un escenario donde la temporada alta rinde un 15-20% por debajo de lo histórico y determine si la entidad tiene efectivo o crédito suficiente para completar la temporada baja.
Dependencia de facilidades de crédito: Muchas hotelería usan líneas de crédito de corto plazo (pólizas de descuento o líneas de sobregiro) para financiar la brecha entre gasto en temporada baja e ingreso en temporada alta. Si el banco ha reducido el límite, lo está reestableciéndolo, o ha introducido covenants más restrictivos, esta es una señal de debilitamiento. Obtenga cartas de los proveedores de crédito confirmando el estado de las facilidades.

Indicadores operacionales


Ocupación y tarifa promedio (ADR): Estas son las métricas de desempeño líderes de la hotelería. Compare mes a mes contra el mismo mes del año anterior y contra las 3 últimas temporadas de igual tipo. Una caída consistente de ocupación de más de 5 puntos porcentuales durante dos o más períodos consecutivos, sin recuperación, señala debilitamiento de la demanda. Cruce esto contra el RevPAR (Revenue Per Available Room): ADR × Ocupación. Una caída en RevPAR es más seria que una caída en ocupación sola, porque indica que la entidad no puede compensar menor ocupación con precios más altos.
Reservas futuras: A diferencia de otros sectores, la hotelería tiene indicadores líderes en reservas futuras. Obtenga el libro de reservas para los próximos 90 días y calcule los ingresos esperados basado en ADR histórico. Si las reservas para la próxima temporada alta están 20%+ por debajo de lo histórico en la misma época del año pasado, existe señal de demanda debilitada.
Acuerdos corporativos y tour operadores: Muchas hotelería dependen de contratos a largo plazo con corporaciones, agencias de viajes, o tour operadores internacionales. Pérdida de un acuerdo que representa el 10% o más del flujo anual dispara una evaluación de empresa en marcha. Revise todos los contratos de volumen y su estado de renovación.
Conformidad con acuerdos de franquicia: Si la hotelería es parte de una cadena internacional (Marriott, IHG, Hilton, etc.), el acuerdo de franquicia requiere cumplimiento de estándares de marca, mantenimiento de calidad, y planes de inversión en propiedad (PIP). Incumplimiento puede resultar en pérdida de la marca, lo que destruye el valor de la propiedad. Obtenga el acuerdo de franquicia más reciente y cualquier correspondencia de la marca respecto a deficiencias o incumplimiento.
Costos laborales sin escalas de tarifa compensatorias: El sector de hotelería es intensivo en mano de obra. Aumentos en salarios mínimos, presión sindical, o incapacidad de reclutar personal adecuado elevan los costos directamente. Si los salarios han subido 15% pero el ADR solo 5%, existe compresión de márgenes. Verifique la tasa de rotación de personal: una rotación superior al 40% anual en posiciones principal (gerente general, jefe de housekeeping, chef ejecutivo) indica stress operacional.

consideraciones principal para la evaluación

Modelado de flujo de caja


Cuando la administración ha preparado proyecciones de flujo de caja (que debería haber hecho conforme al párrafo 16c de la NAGA 570), el auditor debe evaluar no solo los números sino los supuestos subyacentes.
Para hotelería, los supuestos críticos son:

Período de cobertura


Conforme al párrafo 13 de la NAGA 570, debe solicitar a la administración que extienda su evaluación a un mínimo de 12 meses desde la fecha de los estados financieros. Para hotelería con estacionalidad pronunciada, esto es crítico: una proyección que cubre solo 6 meses desde cierre (por ejemplo, enero a junio) puede no capturar el riesgo de la próxima baja temporada.
Si la hotelería cierra a 31 de diciembre, la proyección debe extender al menos hasta el 31 de diciembre del año siguiente. Esto captura un ciclo completo de demanda.

Evaluación de respuestas de la administración


Conforme al párrafo 16b, debe evaluar los planes de la administración para abordar hechos o condiciones que generan dudas sobre empresa en marcha. Para hotelería, los planes típicos incluyen:

Hechos posteriores


Conforme al párrafo 15 de la NAGA 570, debe inquirir si la administración conoce s o condiciones posteriores a su período de evaluación que generarían dudas sobre empresa en marcha. En hotelería, esto incluye:

  • Ocupación proyectada: ¿Es conservadora respecto al promedio histórico? Una hotelería que ha tenido ocupación promedio del 68% pero proyecta 75% para los próximos 12 meses sin base operacional concreta (nueva campaña de marketing, apertura de nueva línea aérea, evento importante programado) está siendo demasiado optimista. Pida evidencia del plan de marketing o la generación de demanda.
  • ADR proyectado: ¿Asume incrementos que coinciden con inflación, presión de competencia, y reposicionamiento de marca? Las hotelería que proyectan ADR sin cambios mientras sus costos suben un 8% están proyectando márgenes que se comprimen.
  • Gastos de operación: ¿Los gastos variables están ligados correctamente a volumen de ocupación? ¿Los fijos incluyen todos los gastos de mantenimiento, servicios profesionales, seguros, y propiedad proyectados? Auditoría frecuentemente encuentra que proyecciones subestiman costos cuando las entidades están bajo estrés.
  • Gastos de capital: ¿La proyección incluye inversión en mantenimiento preventivo y reemplazo de activos? Las hotelería envejecidas pueden atrasar el mantenimiento a corto plazo para preservar caja, pero esto erosiona la calidad de la propiedad y, eventualmente, la capacidad de generar ingresos. Si el PIP (plan de inversión en propiedad) requiere USD 500.000 en renovación pero la proyección asume cero capex, está incompleta.
  • Facilidades de financiamiento: ¿La proyección asume disponibilidad continua de las líneas de crédito existentes? Obtenga confirmación del banco sobre el estado de las facilidades y sus términos, incluyendo cualquier covenants que pudieran ser breached si el desempeño declina.
  • Reducción de costos operacionales: despidos, cierre temporal de alas del hotel, reducción de servicios (cierre de restaurante, cancelación de limpieza diaria). ¿Estas reducciones son realistas? ¿La administración ha documentado específicamente qué posiciones se eliminarán y cuándo? ¿Ha consultado con asesoramiento legal sobre obligaciones de liquidación o indemnización?
  • Incremento de ingresos: campañas de marketing, renegociación de contratos corporativos, acceso a nuevos mercados de tour operadores. ¿Hay evidencia de que estas iniciativas son factibles? ¿Se han comprometido ya algunos clientes nuevos, o son solo planes?
  • Reestructuración de deuda: renegociación de términos de crédito con bancos, refinanciamiento de deuda existente, inyección de capital de accionistas. Obtenga evidencia de que el banco ha indicado disposición a renegociar, no solo que la administración lo espera.
  • Venta de activos o concesionamiento: venta de la propiedad al terrateniente, venta y leaseback, entrada de inversionista. Estas acciones requieren terceros; obtenga indicación de interés de potenciales compradores o inversionistas.
  • Cierre de hotelería competidoras importante en el área, cambios de marca, entradas de nuevos competidores de mayor tamaño o menor tarifa.
  • Anuncios de cambios en infraestructura o conectividad (nueva ruta aérea, cierre de ruta aérea, cambio en horarios de transporte público).
  • Cambios en ciclos de eventos principal (cancelación de conferencia anual, reubicación de evento importante).
  • Cambios en la estructura de propiedad (entrada de accionista nuevo, salida de accionista principal).
  • Cambios en regulación de seguridad, ambiental, o laboral que afecten costos operacionales.

Indicadores de mayor alerta

Si la entidad presenta cualquiera de los siguientes, proceda directamente a procedimientos adicionales bajo el párrafo 16 de la NAGA 570:

  • Covenant breach ya ocurrido en cualquier facilidad de crédito.
  • Rechazo o reducción de renovación de línea de crédito.
  • Dos trimestres consecutivos de ocupación por debajo del punto de equilibrio operacional.
  • Pérdida confirmada de cliente corporativo o acuerdo de tour operador que representa 10%+ del volumen.
  • Incumplimiento de obligación del PIP o falta de renovación de certificación de franquicia.
  • Reservas futuras 25%+ por debajo de lo histórico para la próxima temporada alta.
  • Aviso de cierre o reestructuración de competidor clave en el mercado.
  • Cambio en gestión clave (gerente general, CFO) sin sucesor identificado.

Cuando existe incertidumbre material

Si, después de procedimientos adicionales conforme al párrafo 16 de la NAGA 570, concluye que existe una incertidumbre material, el párrafo 19 requiere que evalúe si los estados financieros revelan adecuadamente:
(a) los hechos o condiciones principales que generan dudas significativas, y los planes de la administración para abordarlos;
(b) claramente que existe una incertidumbre material y que, por lo tanto, la entidad puede no ser capaz de realizar sus activos y liquidar sus pasivos en el curso normal de los negocios.
Para hotelería, la nota típicamente describe: ocupación y ADR inferiores a lo proyectado, covenant breaches, restricciones en disponibilidad de crédito, pérdida de contratos de volumen, o incapacidad de completar inversiones en propiedad requeridas por franquicia. Asegúrese de que la nota es específica, cuantificada donde sea posible, y explícita sobre la incertidumbre.

Paso a paso: Aplicación del checklist

Paso 1: Recopile indicadores financieros básicos


Obtenga:
Marque en el checklist abajo cualquier indicador que esté presente.

Paso 2: Compare ocupación y ADR contra referentes


Obtenga:
Marque en el checklist cualquier desviación negativa de tendencia.

Paso 3: Evalúe flujos estacionales y posición de crédito


Proyecte flujo de caja mes a mes para los próximos 12 meses usando:
Determine si la entidad puede mantener saldo de caja positivo cada mes, o si períodos de baja estación requieren que se dibuje contra líneas de crédito. Si dibuja, ¿llega a los límites?

Paso 4: Obtenga representaciones escritas


Conforme al párrafo 16e, debe obtener representaciones escritas de la administración y, cuando proceda, de los responsables del gobierno corporativo (junta directiva) sobre:
Para hotelería, estas representaciones son especialmente importantes porque la administración tiene visibilidad a reservas futuras, conversaciones con clientes corporativos, y negociaciones con bancos que el auditor puede no tener completamente.

Paso 5: Documente su conclusión


Bajo el párrafo 17 de la NAGA 570, debe concluir sobre lo adecuado de usar la base contable de empresa en marcha. Documente:
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  • Estados financieros de los últimos 3 años (o 4 trimestres si está dentro del primer año de operación).
  • Proyección de 12 meses de la administración con supuestos documentados.
  • Todos los acuerdos de crédito en vigor, incluyendo términos de covenant.
  • Confirmaciones de bancos sobre estado de facilidades.
  • Datos de ocupación y ADR para los últimos 24 meses, desglosado mes a mes.
  • Comparables de mercado si están disponibles (reportes de STR Global, Horwath HTL, o datos de cámara de turismo).
  • Ciclos históricos: ¿cuál es la ocupación esperada para cada mes basada en los últimos 3 años?
  • Ocupación y ADR conservadores (percentil 25 de los últimos 12 meses, no promedio).
  • Costos variables ligados a ocupación.
  • Costos fijos documentados en registros de la entidad.
  • Gastos de servicio de deuda documentados en acuerdos de crédito.
  • Su evaluación de la capacidad de continuar como empresa en marcha.
  • Hechos o condiciones que generan dudas significativas que ellos han identificado.
  • Planes para abordar dichas condiciones.
  • Hechos posteriores conocidos.
  • Resumen de indicadores identificados.
  • Evaluación de la fiabilidad de la proyección de flujo de caja y sus supuestos.
  • Viabilidad de los planes de la administración.
  • Conclusión: ¿existe incertidumbre material?
  • Si existe, ¿está revelada adecuadamente en los estados financieros?

Checklist de indicadores de hotelería

Marque cada indicador presente. Asigne un nivel de gravedad (bajo/medio/alto) basado en magnitud e impacto.

Indicadores financieros

Indicadores operacionales de demanda

Indicadores de recursos

Indicadores de capital y propiedad

Indicadores de contexto externo


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  • Covenant breach (DSCR, LTV u otro) ya ocurrido
  • Rechazo o reducción de línea de crédito durante el período auditado
  • DSCR proyectado inferior a 1,25
  • Posición de caja proyectada cae a cero o negativo en algún mes de baja estación
  • Deuda con vencimiento próximo sin plan de refinanciamiento
  • Gastos financieros superiores al 25% del EBITDA proyectado
  • Ocupación promedio por debajo del punto de equilibrio operacional (varía por propiedad, típicamente 50-60% dependiendo de estructura de costos)
  • Ocupación declina 5+ puntos porcentuales mes a mes durante 2 períodos consecutivos
  • RevPAR declina 10%+ versus mismo período año anterior
  • Reservas futuras (próximos 90 días) están 20%+ por debajo de lo histórico
  • Pérdida confirmada de acuerdo corporativo o tour operador que representa 10%+ de volumen
  • Incumplimiento de acuerdo de franquicia o falta de renovación de certificación
  • Cierre temporal de secciones del hotel para reducir costos
  • Rotación de personal superior al 40% anual en posiciones principal
  • Incapacidad documentada de reclutar personal para posiciones críticas
  • Salarios han aumentado 15%+ sin correspondiente aumento de ADR
  • Huelga o conflicto laboral pendiente o ya iniciado
  • Plan de Inversión en Propiedad (PIP) no está siendo financiado conforme a acuerdo de franquicia
  • Activos físicos mostrando deterioro visible, reparos pendientes documentados
  • Sistema de reservas o tecnología operacional está obsoleto, requiere reemplazo mayor
  • Accesorios y equipo ha alcanzado fin de vida útil, reemplazo inminente
  • Competidor importante ha cerrado, reabierto bajo marca nueva, o reducido tarifas de forma notable
  • Ruta aérea importante ha sido cancelada o reducida (afecta acceso a propiedad)
  • Evento recurrente importante ha sido cancelado o relocado
  • Cambio regulatorio (seguridad, laboral, ambiental) requiere capex no presupuestado

Plantilla de documento de trabajo

Copie el siguiente texto en su papel de trabajo de empresa en marcha. Edítelo para reflejar sus hallazgos específicos.
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Hotel Boutique Andino SpA, Valparaíso
Auditoría al 31 de diciembre de 20XX
Papel de Trabajo: Evaluación de Empresa en Marcha: NAGA 570 (Revisada)
Preparado por: [Nombre]
Fecha: [Fecha]
Revisado por: [Nombre]
Fecha: [Fecha]
Referencia normativa:
NAGA 570 (Revisada), párrafos 10–23. Los objetivos del auditor son determinar si existen hechos o condiciones que generan dudas significativas sobre la capacidad de la entidad para continuar como empresa en marcha, evaluar la evaluación realizada por la administración, y determinar si existe incertidumbre material.
Contexto de la entidad:
Hotel Boutique Andino SpA opera un hotel de 45 habitaciones ubicado en Viña del Mar, enfocado en turismo de lujo y eventos corporativos. Temporada alta: diciembre a febrero (verano) y julio (escuelas de invierno). Propiedad arrendada; financiamiento por crédito hipotecario con Banco del Desarrollo (covenants DSCR mínimo 1,25 y LTV máximo 65%).
Indicadores identificados durante la auditoría:
Evaluación de la proyección:
La proyección de ocupación del 62% es conservadora versus el promedio histórico del 58%, pero solo margen de 4 puntos. Dado que los últimos dos trimestres han estado por debajo del punto de equilibrio y la competencia ha aumentado, esta proyección asume recuperación sin base operacional concreta documentada. La administración refiere que campañas de marketing están dirigidas a recuperar volumen corporativo, pero no ha presentado compromisos escritos de nuevos clientes.
El ADR proyectado de CLP 182.000 asume decline de 2% adicional. Esto parece realista dados los precios de competencia. Sin embargo, significa que la entidad está creciendo volumen pero en margen menor.
Procedimientos adicionales aplicados (párrafo 16):
(a) ¿Administración ha evaluado capacidad de continuar como empresa en marcha? SÍ. Administración ha preparado proyección de 12 meses y ha discutido con el banco.
(b) Viabilidad de planes: Administración refiere dos iniciativas:
(c) Evaluación de supuestos de proyección:
(d) Información adicional desde evaluación de administración: Ningún hecho posterior significativo identificado. Reservas de hotel para próximos 90 días están en línea con tendencia.
(e) Representaciones escritas: Obtenidas de CFO y presidente de junta el 20 de diciembre de 20XX. Confirman evaluación de empresa en marcha, hechos y condiciones identificadas, y planes descritos arriba.
Conclusión:
Existe una incertidumbre material relacionada con empresa en marcha. La entidad enfrenta dos años de ocupación débil, covenant breach proyectado, y dependencia de recuperación de volumen corporativo que no está aún asegurada. DSCR proyectado de 1,28 versus covenant mínimo de 1,25 deja cero margen para variación; cualquier decline de 3% en ocupación versus proyección dispararía breach.
Sin embargo, la administración ha identificado planes viables (reducción de costos, marketing) y el banco ha indicado disposición a negociar. La proyección es conservadora relativo a lo histórico, aunque requiere reversión de tendencia reciente.
La uso de la base contable de empresa en marcha es apropiada, pero existe incertidumbre material que debe ser revelada conforme al párrafo 19 de la NAGA 570.
Revelación en los estados financieros: Nota X revela:
Revelación es clara, cuantificada, y específica. Es conforme con párrafo 19.
Implicaciones para el informe del auditor (párrafo 22):
Se emite opinión no modificada. El informe incluye sección separada titulada "Incertidumbre material relacionada con empresa en marcha" que llama atención a la nota explicativa y manifiesta que dichos hechos indican incertidumbre material.
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  • Ocupación trimestral:
  • T3 20XX: 52% (por debajo del punto de equilibrio estimado de 55%)
  • T4 20XX: 68% (estacional alto, dentro de lo esperado)
  • T1 20XX: 49% (por debajo del punto de equilibrio)
  • Promedio 12 meses: 58%
  • ADR tendencia:
  • 20XX: CLP 185.000 promedio
  • 20XX: CLP 178.000 promedio (decline 3,8%)
  • Presión de competencia documentada (nuevo hotel de 80 habitaciones abrió en Viña en octubre 20XX)
  • Conformidad de covenant:
  • DSCR 12 meses junio 20XX: 1,31 (conforme, pero con estrecho margen)
  • Proyectado 12 meses diciembre 20XX: 1,19 (incumple mínimo de 1,25)
  • El banco ha sido notificado; negociaciones en curso para enmienda de covenant
  • Posición de crédito:
  • Línea de sobregiro de CLP 15 millones disponible; saldo actual CLP 8 millones dibujado
  • Banco ha indicado disposición a mantener facilidad; sin notificación de rechazo
  • Hipoteca principal: saldo CLP 320 millones, plazo 10 años, LIBOR + 2,5%
  • Proyección de administración:
  • Asume ocupación 62% promedio para próximos 12 meses
  • ADR proyectado CLP 182.000 (declina 2% adicional versus 20XX)
  • EBITDA proyectado CLP 28 millones
  • DSCR proyectado: 1,28 (apenas conforme)
  • Incremento de marketing para capturar mercado corporativo de nuevo competidor. Estimado genera CLP 3 millones en EBITDA adicional. ¿Evidencia? Emails de propuesta de agencia de marketing; no hay compromisos de clientes aún.
  • Reducción de costos de operación vía aumento de automatización de check-in y reducción de personal de housekeeping (2 posiciones). Estimado ahorro CLP 2 millones anual. ¿Realista? Sí; actualmente tiene 12 FTE en housekeeping para 45 habitaciones (ratio 3,75 habitaciones por FTE es alto).
  • Ocupación supuesto 62%: Conservador relativo a promedio histórico pero requiere reversión de décadas reciente. El RIESGO es que si ocupación permanece en 50-55%, la entidad incumple covenant.
  • Tasas de interés en hipoteca: Proyección asume LIBOR + 2,5% constante. Riesgo si tasas suben; mitiga que entidad puede refinanciar o negociar tasa fija.
  • Costos fijos: Proyección ha sido cruzada contra contratos de arrendamiento y proveedores principal. Asume sin escalas de costo; requiere revisión si presión inflacionaria emerge.
  • Ocupación y ADR han declinado versus años anteriores
  • Covenant breach proyectado en DSCR si ocupación no se recupera a 62%+
  • Planes de administración para recuperar volumen corporativo y reducir costos
  • Confirmación de que existe incertidumbre y que la entidad puede no ser capaz de realizar activos y liquidar pasivos en curso normal si condiciones no mejoran

Referencias normativas

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  • NAGA 570 (Revisada): Empresa en marcha. Emitida por el Colegio de Contadores de Chile (CCCH) sobre base de ISA 570 (Revised 2015), adoptada con efectividad para auditorías de estados financieros de períodos iniciados el 1 de enero de 2019 o posteriormente.
  • NAGA 315 (Revisada 2019): Identificación y evaluación del riesgo de representación incorrecta material.
  • NAGA 560: Hechos posteriores al cierre.

Herramientas relacionadas de ciferi

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