Lo que Carillion publicaba frente a lo que pasaba
Las cuentas auditadas de 2016 contaban una historia. La realidad operativa contaba otra.
En la superficie: ingresos de £5.200 millones, beneficio operativo de £165 millones, dividendo mantenido. La división de construcción gestionaba contratos gubernamentales a gran escala (hospitales, escuelas, infraestructura de transporte, obras civiles) y la de servicios proporcionaba mantenimiento y catering para el sector público. En 2016 el 40% de los ingresos venía de contratos con el gobierno británico.
Debajo de la superficie: provisiones insuficientes en contratos con pérdidas, reconocimiento de ingresos por variaciones no aprobadas formalmente por los clientes, un capital de trabajo que se deterioraba trimestre a trimestre y un programa de dividendos que consumía caja que la empresa no generaba. Los días de cobro (DSO) habían subido de 76 a 89 días en un año. Los días de pago a proveedores (DPO) se mantenían en 68.
Esa divergencia entre DSO y DPO es una señal que cualquier senior con dos campañas de experiencia debería identificar. No hace falta un modelo sofisticado. Basta con preguntar: si la empresa cobra cada vez más tarde pero paga igual, ¿de dónde sale la caja?
La NIA 570.12 exige que el auditor evalúe la valoración que hace la dirección sobre la capacidad de continuar en funcionamiento. En Carillion, esa evaluación debería haber puesto el foco en las concentraciones de contratos y en los proyectos con márgenes deteriorados. No lo hizo.
Las cuatro fallas que el FRC documentó
Tras la liquidación, el Financial Reporting Council (FRC), regulador de auditoría del Reino Unido, investigó el trabajo de KPMG. Los hallazgos se agrupan en cuatro áreas. Las ordeno por la que considero más reveladora, no por la más obvia.
Reconocimiento de ingresos que anticipaba cobros inexistentes
Carillion reconocía ingresos por variaciones de contrato antes de que el cliente las aprobara. El FRC encontró que algunas de esas variaciones nunca recibieron aprobación. En la práctica, la empresa estaba contabilizando como ingreso dinero que probablemente no iba a cobrar.
El párrafo A6 de la NIA 570 menciona la dependencia de proyecciones futuras poco realistas como indicador de riesgo. Reconocer ingresos no confirmados encaja exactamente en esa definición. Pero en lo que realmente pasa en la práctica, cuestionar el reconocimiento de ingresos de un cliente de construcción grande es meterse en una pelea técnica con la dirección que puede durar semanas. El equipo tiene presión de cierre. El manager tiene otros cinco encargos. El socio firma.
Ahí está la zona gris real: la norma te obliga a cuestionar, pero la estructura del engagement te empuja a aceptar.
Provisiones insuficientes en contratos con pérdidas
Carillion mantenía provisiones que no reflejaban la magnitud real de las pérdidas en sus contratos de construcción. Los proyectos mostraban costos superiores a los presupuestados, pero las provisiones se calculaban con los mismos supuestos optimistas que ya habían fallado.
Según la NIA 570.A3, los contratos onerosos son un indicador específico de riesgo de empresa en funcionamiento. La investigación parlamentaria encontró que Carillion conocía los problemas en proyectos concretos pero no ajustó las provisiones. Un equipo de auditoría con escepticismo suficiente debería haber estimado independientemente los costos para completar cada contrato problemático.
Opino que esta es la falla más grave, porque es la más fácil de evitar. No requiere juicio interpretativo complejo. Requiere hacer lo que la norma ya dice: no aceptar la estimación de la dirección sin contrastarla con evidencia independiente. Pero hacer ese contraste significa pedir acceso a los project managers de cada obra y revisar los informes de avance reales para calcular costos de finalización con datos actualizados. Es trabajo que consume horas. Y en un engagement donde la firma ya ha acordado los honorarios, esas horas no siempre existen.
Deterioro del capital de trabajo
Los DSO subieron de 76 a 89 días. En cambio, los DPO se quedaron en 68. Eso significa que Carillion financiaba sus operaciones estirando los tiempos de cobro mientras mantenía sus compromisos de pago. Trimestre a trimestre, la brecha se ampliaba.
El auditor debe evaluar si la entidad tiene recursos financieros para continuar en funcionamiento. Un deterioro persistente en el capital de trabajo operativo es presión directa sobre esos recursos. Pero a menudo este análisis se hace con ratios anuales, no trimestrales. Un ratio anual puede enmascarar un deterioro que se acelera en el segundo semestre.
Concentración en un solo cliente
El 40% de los ingresos dependía de contratos con el gobierno del Reino Unido. La NIA 570.A2 menciona la pérdida de un cliente principal como indicador de riesgo. Carillion no perdió al gobierno como cliente, pero su exposición a cambios en las políticas de contratación pública creaba una vulnerabilidad equivalente.
En España vemos concentraciones similares con frecuencia en constructoras que dependen de licitaciones autonómicas o municipales. La pregunta que nos hacemos (o que deberíamos hacernos) no es solo "¿tiene contratos suficientes hoy?" sino "¿qué pasa si la administración cambia de criterio de adjudicación o retrasa pagos seis meses?"
La pregunta que nadie quiere hacer: ¿negligencia o problema sistémico?
Hay dos lecturas legítimas de lo que pasó con KPMG y Carillion, y creo que las dos tienen parte de razón.
La primera: KPMG fue negligente. Diecinueve años como auditor del mismo cliente. Honorarios recurrentes que generan dependencia. Una relación tan larga que los equipos pierden distancia profesional. El FRC multó a KPMG con £21 millones por el trabajo en Carillion, la sanción más alta de su historia en ese momento. Desde esta lectura, el problema tiene nombre y apellidos.
La segunda: el sistema está diseñado para producir este resultado. Las firmas compiten por precio. Los periodos de rotación obligatoria son largos (en la UE, diez años como máximo, con posibilidad de extender a veinte con concurso). La evaluación de empresa en funcionamiento la hace el mismo equipo que tiene incentivos para mantener al cliente. No es que los auditores sean incompetentes. Es que la estructura no les permite actuar como si el cliente pudiera quebrar, porque plantear esa posibilidad amenaza la relación comercial.
En mi experiencia, la realidad combina las dos. Sí, hubo falta de escepticismo profesional. Pero también hay bombas de relojería en la estructura del mercado de auditoría que hacen que casos como Carillion, Gowex, Wirecard o Pescanova se repitan cada ciertos años.
La reforma del FRC (su transformación en ARGA) reconoce parcialmente este problema sistémico. Pero mientras el modelo de negocio de la auditoría siga siendo "el cliente paga al auditor que lo vigila", la presión estructural permanece.
Ejemplo práctico: aplicar las lecciones de Carillion a un encargo español
Constructora Ibérica S.A., Madrid. Ingresos de €180 millones. El 35% proviene de contratos con organismos públicos autonómicos. Doce proyectos simultáneos, tres con sobrecostos del 15-20% sobre presupuesto original.
Primer paso: provisiones por contratos onerosos. No aceptar el cálculo de costos para completar que presenta la dirección sin contrastarlo. Pedir acceso a los informes de los jefes de obra. Comparar el avance real con el avance presupuestado. Si el jefe de obra estima un sobrecoste del 18% y la dirección ha provisionado solo el 8%, ahí hay una conversación que tener con el socio antes de seguir.
Documentación: análisis por contrato con costos incurridos, costos estimados para completar según fuente independiente (jefe de obra), ingresos totales del contrato y pérdida/ganancia proyectada.
Ahora la complicación. El director financiero dice que los tres proyectos con sobrecostos van a recuperar margen en la segunda fase porque ya se han negociado variaciones con el cliente público. Le pide que muestre las aprobaciones formales de esas variaciones. No las tiene. Solo hay correos electrónicos del director de proyecto diciendo que "el técnico del ayuntamiento ha dado el visto bueno verbalmente." Eso no es evidencia suficiente para reconocer ingreso adicional. Y aquí es donde la evaluación de empresa en funcionamiento se complica, porque si esas variaciones no se materializan, los tres proyectos generan pérdidas netas que afectan la posición de liquidez del grupo.
Segundo paso: análisis de tendencias de capital de trabajo. DSO y DPO trimestrales, no anuales. Si el DSO sube en el tercer y cuarto trimestre mientras el DPO se mantiene, el ratio anual lo aplana. Documentar la tendencia trimestral con una explicación de las causas para cada variación relevante.
Documentación: tabla trimestral de DSO, DPO y ratio de cobertura de efectivo, con explicación narrativa de cada variación superior al 10%.
Tercer paso: concentración de clientes. Cuantificar qué pasa si la Comunidad Autónoma retrasa pagos seis meses (algo que ha ocurrido históricamente en España) o si no renueva dos contratos que vencen el año próximo. Esos escenarios de estrés son los que convierten una evaluación de empresa en funcionamiento en algo con sustancia. Sin ellos, es un brindis al sol.
Documentación: análisis de sensibilidad con impacto en flujos de efectivo ante pérdida parcial (30%) y total de los dos clientes principales, incluyendo escenario de retraso en cobros de seis meses.
Cuarto paso: documentar todo lo anterior en un memorando que el EQR pueda revisar de forma independiente. Si la documentación no permite que un partner que no conoce al cliente entienda el juicio, los papeles no están donde deberían estar.
Documentación: memorando de empresa en funcionamiento consolidando los tres análisis anteriores, con conclusión sobre si procede párrafo de énfasis, opinión con salvedades o denegación de opinión.
Errores que veo repetirse
Aceptar provisiones de la dirección sin contraste independiente sigue siendo frecuente. El FRC documentó que los auditores de Carillion no cuestionaban las estimaciones de costos para completar. En mi caso, he visto situaciones similares donde el equipo acepta la cifra del director financiero porque "él conoce los proyectos mejor que nosotros." Eso no es auditoría. Es confianza.
Tratar la concentración de clientes como riesgo descriptivo sin cuantificarlo tampoco cumple con la NIA 570.13. Escribir "riesgo de concentración" en el memorando sin calcular el impacto en flujos de efectivo si el cliente principal reduce contratos un 30% es sacar adelante con lo que hay en vez de hacer el trabajo.
Analizar métricas de capital de trabajo solo con datos anuales oculta deterioros que se aceleran en el segundo semestre. Si Carillion enseña algo, es que la tendencia importa más que la foto fija.
Lo que Carillion cambió (y lo que no)
El caso provocó reformas reales en el Reino Unido. El FRC se transforma en ARGA con mayores poderes sancionadores y capacidad de imponer multas más altas. Se reforzaron los requisitos de transparencia en los informes de auditoría ampliados. También se intensificó el escrutinio sobre la independencia en mandatos largos.
Pero la estructura de fondo no ha cambiado tanto. Las firmas siguen compitiendo por precio y los equipos de auditoría siguen teniendo presión de cierre. La evaluación de empresa en funcionamiento descansa sobre el juicio de profesionales que operan dentro de restricciones comerciales que no controlan. En España, el ICAC ha incrementado las inspecciones, pero el modelo sigue siendo el mismo.
Lo que sí podemos controlar cada uno de nosotros es cómo abordamos esa evaluación en nuestros encargos concretos. Hacer el análisis trimestral en vez del anual. Calcular escenarios de estrés en vez de describirlos. Pedir la evidencia de las variaciones en vez de aceptar que "ya están negociadas." Documentar el juicio propio en vez de transcribir el de la dirección. Son decisiones que no requieren reformar el sistema. Requieren decidir que los papeles van a tener la sustancia que necesitan, aunque eso signifique una conversación incómoda con la dirección o con tu propio socio.
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